La tecnología es una fuerza que deja una huella cada vez más grande en nuestras vidas, tanto en casa como en el trabajo. En el pasado, los cambios se producían lentamente, y los avances que establecían normas tardaban décadas en producirse. Pero hoy, la tecnología llega a una velocidad cada vez mayor, alterando nuestra forma de hacer las cosas a un ritmo vertiginoso. Dicho esto, incluso con el increíble avance de la tecnología y la innovación que he experimentado a lo largo de mi carrera, sólo hay dos ocasiones en las que he visto a la tecnología impulsar el negocio, y no al revés.

La primera fue el auge de Internet, una tecnología ahora omnipresente que ha llegado a definir gran parte de nuestra vida y nuestro trabajo. La segunda ha sido la aparición más reciente de tecnologías disruptivas que abarcan las cosas, los conocimientos y las acciones de nuestros ecosistemas, como el Internet de las cosas (IoT), la analítica avanzada y la automatización inteligente.

En ambos casos, las organizaciones se han encontrado en una posición inusual: tener que adoptar una tecnología que no ha sido necesariamente impulsada por un requerimiento empresarial específico. Más bien, la tecnología se convirtió en la necesidad del negocio. Las organizaciones sintieron que debían adoptar estas tecnologías o convertirse en la proverbial rana hervida.

Hemos tenido tiempo suficiente para decir que con Internet nuestra intuición era correcta. ¿Y las otras tecnologías disruptivas? Su historia aún se está escribiendo, pero creo que ocurrirá lo mismo: Debemos adoptar estas tecnologías disruptivas o arriesgarnos a la obsolescencia.

Así que, una vez más, las empresas se encuentran en una posición inusual. Si no hay un caso de uso específico, ¿dónde y cómo van a aplicar estas tecnologías? Esto ha llevado a lo que yo llamo el enfoque de la "feria de la ciencia": un montón de equipos diferentes que ejecutan diversos proyectos exploratorios diferentes (pruebas de concepto, pruebas de valor), experimentando con tecnologías para ver si surge algo interesante.

Aparte del gasto de tiempo y energía, este ejercicio no tiene nada de malo en sí mismo. Pero deja la última milla sin cumplir: la operacionalización y la monetización. Mucho trabajo sólido e interesante y muchos conceptos excelentes quedan enterrados en el cementerio de las nuevas soluciones.

Lexmark aborda este paradigma de "martillo en busca de un clavo" centrando nuestra oferta de servicios en los casos de uso de transformación específicos que experimentamos en nuestro propio negocio. Al hacerlo, no sólo miramos hacia el interior de nuestra propia industria, sino hacia el exterior, a los patrones comunes a los que se enfrenta cualquier fabricante cuando considera nuevos modelos de negocio influenciados por la creciente economía de as-a-service.

A medida que la economía del servicio se ha ido extendiendo, el mercado se ha dado cuenta de que la gente no quiere poseer cosas. Queremos pagar por lo que necesitamos, cuando lo necesitamos y sólo por el tiempo que lo necesitamos. Esta llamada servitización representa un modelo de negocio totalmente nuevo respecto a la tradicional cadena de valor "planificar, abastecerse, fabricar, entregar" que ha sido el sustento de los fabricantes durante generaciones. 

El nuevo modelo de servicio requiere que los fabricantes hagan dos cosas: 1) conectar sus productos y 2) operativizar y monetizar los servicios prestados por sus productos. La servitización parecerá a veces evidente, pero en muchos casos requerirá creatividad y una perspectiva externa. Muchos de los estudios de casos de servitización más frecuentes proceden de industrias de gran intensidad de capital, como los fabricantes de motores y turbinas de aviación.

Los estudios de casos para ofertas como "dispositivo de imágenes médicas como servicio" o "dispositivo de pruebas médicas como servicio" parecen evidentes. Ejemplos como el "rendimiento como servicio" de Deere requirieron una cierta genialidad para ser conceptualizados.

Piensa en tu sector. ¿Pueden los fabricantes de colchones de alta gama ofrecer algún tipo de "sueño como servicio"? ¿Pueden los fabricantes de quioscos bancarios ofrecer un "cajero como servicio"? ¿Los fabricantes de motores "par como servicio"? ¿Los fabricantes de bombas "volumen como servicio"? Ya se entiende la idea. Puede que parte de este ejercicio de reflexión haya derivado en algo que parezca una farsa, pero ten por seguro que los competidores de tu sector están considerando cómo comercializar sus productos como un servicio. No querrás quedarte atrás.

La visión de Lexmark sobre la transformación como servicio se sitúa en la convergencia de estas fuerzas del mercado. Está impulsada por la premisa de que la adaptación de un modelo de negocio como servicio requerirá intrínsecamente que una organización emprenda una transformación digital. Eso es lo que hemos experimentado nosotros mismos en nuestra propia transformación al pasar de ser un fabricante de productos a una empresa que ofrece resultados. Lo que sabemos es que no se pueden saltar niveles de madurez en este viaje. Hay lecciones críticas en cada paso. Sin embargo, se puede aumentar el ritmo de aprendizaje para avanzar más rápido.