Technologie ist eine treibende Kraft, die sowohl im privaten Bereich als auch bei der Arbeit einen immer höheren Stellenwert in unserem Leben einnimmt. Früher fanden Veränderungen langsam statt, wobei Fortschritte bei der Standardisierung teilweise Jahrzehnte in Anspruch nahmen. Heute entwickelt sich Technologie jedoch immer schneller und revolutioniert in unglaublichem Tempo unser gesamtes Verhalten. Auch bei der unglaublichen Weiterentwicklung von Technologie und Innovation, die ich während meiner Karriere erlebt habe, gab es nur zwei Phasen, in denen Technologie die Wirtschaft vorangetrieben hat und nicht umgekehrt.

Die erste war der Aufstieg des Internets, einer inzwischen allgegenwärtigen Technologie, die mittlerweile weitgehend unser Leben und unsere Arbeitsrealitität bestimmt. Der zweite Punkt war die neuere Entwicklung disruptiver Technologien, die Dinge, Erkenntnisse und Aktionen unserer Ökosysteme wie das Internet der Dinge (IoT), hochentwickelte Analysen und intelligente Automatisierung umfassten. In beiden Fällen entstanden für Unternehmen ungewöhnliche Situationen: Eine Technologie zu nutzen, die nicht direkt aufgrund einer bestimmten wirtschaftlichen Notwendigkeit entstand. Stattdessen wurde die Technologie selbst zur wirtschaftlichen Notwendigkeit. Unternehmen erkannten, dass sie diese Technologien nutzen mussten oder den Anschluss verlieren würden.

Wir hatten genug Zeit, um darauf zu verweisen, dass unser Gefühl mit Bezug auf das Internet stimmte. Was ist mit den anderen disruptiven Technologien? Sie sind noch mitten in der Entwicklung, aber ich glaube, das Gleiche gilt auch für sie: Wir müssen offen für diese disruptiven Technologien sein oder wir riskieren, dass wir zurückfallen.

Unternehmen sind also wieder einmal in einer ungewöhnlichen Situation. Wo und wie sollen diese Technologien angewendet werden, wenn es keine bestimmten Anwendungsfälle gibt? Dies hat dazu geführt, dass sie den Bezug zur Umsetzbarkeit verloren haben: Mehrere Teams beschäftigen sich mit verschiedenen Forschungsprojekten (Machbarkeits-, Nutzennachweis) und experimentieren mit Technologien, um herauszufinden, ob etwas Interessantes entsteht. Abgesehen von dem Aufwand an Zeit und Energie ist daran eigentlich nichts falsch. Der letzte entscheidende Schritt wird dabei vernachlässigt – Operationalisierung und Monetarisierung. Viele solide, interessante Arbeiten und hervorragende Konzepte verschwinden im Ordner "Nicht realisiert".

Lexmark geht auf dieses Problematik ein, indem wir unsere Serviceangebote auf die spezifischen transformalen Anwendungsfälle konzentrieren, die wir in unserem eigenen Unternehmen erleben. Dabei betrachten wir nicht nur unsere eigene Branche, sondern auch die allgemeinen Muster, mit der sich jeder Hersteller konfrontiert sieht, wenn er neue Geschäftsmodelle in Betracht zieht, die von den wachsenden As-a-Service-Angeboten beeinflusst werden.

Mit der zunehmenden Ausbreitung der As-a-Service-Angebote reagieren die Märkte darauf, dass die Menschen Dinge nicht mehr unbedingt besitzen möchten. Wir möchten bezahlen, was wir brauchen, wann wir es brauchen, und das nur so lange, wie wir es brauchen. Diese „Servitization“ ist ein völlig neues Geschäftsmodell der traditionellen Wertschöpfungskette mit „Planung, Beschaffung, Produktion, Auslieferung“, die seit Generationen das Lebenselixier der Hersteller ist. Das neue As-a-Service-Modell erfordert, dass Hersteller zwei Dinge tun: 1) Ihre Produkte zusammenführen und 2) die durch ihre Produkte erbrachten Dienstleistungen operationalisieren und monetarisieren.

Manchmal scheint Servitization offensichtlich zu sein, aber in vielen Fällen erfordert sie Kreativität und eine Perspektive von außen. Viele der häufigsten Servitization-Fallstudien stammen aus kapitalintensiven Branchen wie Flugzeugmotoren- und Turbinenherstellern. Fallstudien für Angebote wie „Medical-Imaging-Device-as-a-Service“ oder „Medical-Testing-Device-as-a-Service“ sind generell plausibel. Für Beispiele wie „Yield as a Service“ von Deere waren bei der Konzeption geniale Einfälle notwendig.

Denken Sie an Ihre Branche. Können Hersteller hochwertiger Matratzen eine Art „Sleep-as-a-Service“ anbieten? Können Hersteller von Bankautomaten eine Art „Cashpoint-as-a-Service“ anbieten? Motorhersteller „Driving-as-a-Service”? „Volume-as-a-Service“ von Pumpenherstellern? Sie wissen schon, was wir meinen. Einige dieser Gedanken hätten sich vielleicht zu etwas entwickelt, das absurd wirkt, aber Sie können davon ausgehen, dass Ihre Wettbewerber sich damit beschäftigen, wie sie ihre Produkte als Service anbieten können. Möchten Sie das Risiko eingehen, nicht mithalten zu können?

Die Vision von Lexmark für „Transformation-as-a-Service“ liegt in der Zusammenführung dieser Marktkräfte. Sie wird von der Annahme getragen, dass die Anpassung eines As-a-Service-Geschäftsmodells von Natur aus eine digitale Transformation erfordert. Genau das haben wir bei unserer eigenen Transformation erlebt, als wir uns von einem Hersteller von Produkten zu einem Unternehmen wandelten, das ergebnisorientiert arbeitet. Wir sind sicher, dass keine Phasen dieser Entwicklung übersprungen werden können. In jeder Phase gibt es wichtige Lektionen. Sie können jedoch die Lerngeschwindigkeit steigern, um schneller voran zu kommen.

Unsere Vision ist es, anderen Unternehmen dabei zu helfen, ihre Entwicklung zu beschleunigen, indem wir die Erfahrungen und Technologien nutzen, die wir als einer der ersten Anbieter im IoT-Produkt-as-a-Service-Bereich entwickelt haben. Im Rahmen dieser Arbeit haben wir Tools, Standards, Methoden und Governance-Modelle entwickelt, die andere Hersteller bei der Transformation ihrer Geschäftsabläufe entscheidend unterstützen können.

Sind Sie bereit für die Beschleunigung Ihres Übergangs zu einer neuen Methode für die Markteinführung von Produkten?

Andy Kopp ist Director of Transformation Products bei Lexmark. Seine berufliche Laufbahn begann mit fast 20 Jahren Tätigkeit in verschiedenen Rollen in den Bereichen Produktionstechnik, Betriebsmanagement, IT und Betriebstechnologie bei McDonnell Douglas (vor der Fusion mit Boeing), Ford, Eaton und Lexmark. Anschließend gründete er eine Prozessberatungspraxis mit Atos, die sich zu einer digitalen Praxis für die Systemintegration in Nordamerika entwickelte. 2018 kehrte Kopp für die Position, auf die er sich während seiner gesamten Laufbahn vorbereitet hatte, zu Lexmark zurück und bringt seitdem die Unternehmensarchitektur von Lexmark und die Verfahren zur digitalen Transformation näher zusammen.