Partnerstwo między działami IT i R&D w celu szybszego wdrażania innowacji

Współpraca między działami informatycznymi i technologicznymi jest niezwykle ważna w przypadku wspólnego wprowadzania innowacji. Jednak droga do bezproblemowej realizacji nie zawsze jest łatwa. Oto wnioski, jakie wyciągnęliśmy z rozwijania owocnej relacji między działem informatyki (IT) a działem badań i rozwoju (R&D), która pozwoliła firmie Lexmark opracować sprawny proces wdrażania technologii chmury, a tym samym poprawić obsługę klienta.

Udana transformacja cyfrowa polega między innymi na symbiotycznej relacji pomiędzy działami IT a R&D. Gdy relacja ta funkcjonuje dobrze, zespoły są w stanie wykorzystać swoje mocne strony, by organizacja jako całość mogła działać sprawniej i w pełni korzystać z innowacji.

Według raportu firmy doradczej McKinsey&Company, mniej niż 30% projektów dotyczących transformacji cyfrowej odnosi sukces, uniemożliwiając organizacjom pełne wykorzystanie szacowanego na 665 miliardów dolarów rynku transformacji cyfrowej. Choć do sukcesu transformacji przyczynia się wiele czynników, zespoły IT i R&D – kierowane przez CIO i CTO - odgrywają kluczową rolę w tworzeniu środowiska, które umożliwi szybkie zmiany i płynną integrację innowacji napędzających rozwój organizacji i jej klientów.

Jak w przypadku każdego partnerstwa między zespołami, znalezienie sposobów na integrację zespołów IT oraz badawczo-rozwojowych jest zarówno wyzwaniem interpersonalnym i kulturowym, jak i logistycznym. Podejście strategiczne, wrażliwe i cierpliwe, może okazać się ekscytującym i satysfakcjonującym doświadczeniem dla wszystkich uczestników. Podejmując kroki menedżerskie niezbędne do przewidywania i eliminowania nieporozumień, można się przekonać, że oba działy mogą się rozwijać - dostarczając innowacje znacznie szybciej i efektywniej.

Oto cztery wskazówki dotyczące udanej integracji według firmy Lexmark:

Uznaj i zaakceptuj różnice. Pamiętaj, że to dzięki nim współpraca przyniesie bardziej wyjątkowe rezultaty.

Zespoły badawczo-rozwojowe to w gruncie rzeczy wynalazcy. Ich członkowie mają dogłębną wiedzę techniczną na temat produktu, który tworzą. Z drugiej strony, zakres działania zespołu IT wymaga opanowania umiejętności w wielu dziedzinach, z nastawieniem na pozyskiwanie technologii lub wiedzy specjalistycznej. Zrozumienie tej fundamentalnej różnicy w stylu pracy i przydzielanie zespołom projektów, które mieszczą się w ich obszarach specjalizacji, pomoże wszystkim zaangażowanym w pracę zespołową docenić swoje mocne strony.

Na początku skoncentruj się na określeniu korzyści płynących ze wspólnej pracy.
Być może wystarczy wspólnie dojść do wniosku, że organizacji nie stać na dublowanie działań, lub przyznać, że jeden zespół posiada umiejętności, których drugi potrzebuje. Wszyscy w organizacji pracują pod presją realizacji zadań, a znalezienie wspólnej płaszczyzny dla wysiłków podejmowanych w pracy, luk w umiejętnościach lub lepszego wykorzystania zasobów firmy może być czynnikiem przyspieszającym współpracę. Na przykład, zespół IT jest bardzo dobry w budowaniu i wspieraniu platform i infrastruktury, która sprawia, że wszystko działa. Korzystając z wiedzy specjalistycznej tej platformy, dział badań i rozwoju może swobodnie koncentrować swoje zasoby na rozwoju ukierunkowanym na klienta. Z kolei zespół IT nie jest obciążony niepotrzebnymi systemami, które wymagają stałego wsparcia.

Zwróć uwagę na różne hierarchiczne struktury zarządzania, które utrudniają współpracę.

Jeśli jedna organizacja ma strukturę płaską, a druga wielowarstwową, określenie miejsca, w którym należy rozpocząć współpracę może być trudne. Osoby na stanowiskach kierowniczych średniego szczebla mogą mieć większe trudności z podporządkowaniem się nowemu sposobowi pracy niż kierownictwo, a nawet szeregowi pracownicy. Dlaczego? Na szczeblu kierowniczym dążenie do optymalizacji pracy jest dość proste. Dla pracowników szeregowych wiadomość, że inny zespół potrafi i jest w stanie przejąć część ich obowiązków, jest mile widzianą zmianą, o ile będzie ona wprowadzona w sposób wrażliwy i nie powodujący poczucia zagrożenia. Natomiast kierownictwo średniego szczebla może obawiać się utraty autonomii i kontroli. Ten obszar napięć należy dobrze rozpoznać, aby mieć pewność, że cały zespół wspiera realizowany proces.

Zastosuj taktykę budowania zaufania.

Początkowe rozmowy mogą okazać się trudne, ale ustanowienie (i trzymanie się) regularnego harmonogramu współpracy jest krytyczne dla realizacji zintegrowanych misji i projektów. Poszukuj rzeczników, którzy mogą pracować za kulisami, aby rozwijać zaufanie wśród współpracowników. Nawet jedna wysoko ceniona osoba może zrobić ogromną różnicę w ogólnej akceptacji nowego sposobu pracy. Uważaj, by nie postępować zbyt szybko - próba łączenia zespołów zanim wszyscy będą do tego gotowi może spowodować „wycofanie się do narożników”. Pomocnym może okazać się zaangażowanie kierownika projektu, który pomoże rozładować emocje i poprowadzi zespoły przez ustrukturyzowane zaangażowanie.

O firmie Lexmark

Lexmark tworzy innowacyjne rozwiązania i technologie obrazowania, które pomagają klientom na całym świecie drukować, zabezpieczać i zarządzać informacjami z łatwością, wydajnością i niezrównaną wartością. Lexmark, logo Lexmark i Unison są znakami towarowymi firmy Lexmark International, Inc. zarejestrowanymi w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wszystkie inne znaki towarowe są własnością ich właścicieli.