La technologie prend, avec force, de plus en plus de place dans notre vie, à la maison comme au travail. Par le passé, les changements s'installaient lentement, et les progrès en matière de normalisation nécessitaient des dizaines d'années. Aujourd'hui, la technologie s'incruste de plus en plus rapidement, bousculant au passage toute notre façon de faire les choses. Cela dit, malgré l'avancée incroyable de la technologie et de l'innovation dont j'ai été témoin au cours de ma carrière, je n'ai constaté qu'en deux occasions l'emprise de la technologie sur les activités.

La première fut la montée en puissance d'Internet, une technologie désormais omniprésente qui définit une grande partie de notre vie et de notre travail. La deuxième fut l'apparition plus récente de technologies à l'origine de bouleversements, qui touchent les objets, les renseignements et nos actions au sein de nos écosystèmes, notamment l'Internet des Objets (IoT), l'analyse avancée et l'automatisation intelligente. Dans les deux cas, les organisations se retrouvent dans une position inhabituelle : adopter une technologie qui n'est pas nécessairement exigée par un besoin spécifique de l'entreprise. Au contraire, c'est la technologie qui est devenue un besoin pour l'entreprise. Les organisations ont senti qu'elles devaient adopter ces technologies pour ne pas devenir une sorte de grenouille ébouillantée.

Nous avons eu le temps de nous dire qu'avec Internet, notre intuition était la bonne. Qu'en est-il pour les autres technologies à l'origine de bouleversements ? Leur histoire est en cours, mais je pense que c'est la même : ne pas adopter ces technologies, c'est prendre le risque de l'obsolescence.

Une fois de plus, les entreprises se retrouvent dans une position hors du commun. Sans cas d'utilisation spécifique, où et comment appliquer ces technologies ? C'est là qu'intervient ce que j'appelle la démarche « expo-sciences » : différentes équipes qui explorent des projets (concept, validation, etc.) en s'appuyant sur des technologies pour voir si quelque chose d'intéressant apparaît. Mis à part le temps et l'énergie dépensés, cet exercice n'a rien de mal en lui-même. Mais il nous laisse quelque peu sur notre faim, en termes de mise en œuvre et de monétisation. Une somme de travail intéressant et d'excellents concepts sont restés sur la touche et ont été abandonnées par des équipes de recherche en roue libre.

Lexmark compare cette démarche à celle d'un marteau qui rechercherait un clou, et propose des offres de services correspondant aux cas d'utilisation spécifiques que nous utilisons dans notre propre entreprise. Ce faisant, nous observons notre propre démarche en détail, mais nous étudions également les tendances courantes des fabricants face à l'émergence de nouveaux modèles commerciaux influencés par la croissance de l'économie as-a-service (en tant que service).

À mesure que l'économie as-a-service se généralise, le marché se rend compte que les gens ne veulent plus posséder leurs propres affaires. Ils souhaitent désormais payer en fonction de leurs besoins, quand ils en ont besoin, et pour une durée déterminée. Cette « servitisation » représente un modèle commercial totalement nouveau, issu de la chaîne de valeur traditionnelle « planifier, approvisionner, fabriquer, livrer » qui fait vivre les fabricants depuis des générations. Le nouveau modèle as-a-service exige deux choses : 1) relier les produits et 2) mettre en œuvre et monétiser les services rendus par les produits.

La servitisation saute parfois aux yeux mais, dans la plupart des cas, elle fait appel à une certaine créativité et à une perspective « extérieur-intérieur ». On observe de nombreux exemples de servitisation courants dans des secteurs à forte intensité capitalistique, notamment dans le domaine de la fabrication de moteurs et de turbines d'avions. Des études de cas portant sur des offres comme de « l'imagerie médicale as-a-service » ou « un dispositif de test médical as-a-service » semblent évidentes. Il a fallu du génie pour imaginer par exemple le « rendement as-a-service » de John Deere.

Réfléchissez à votre secteur d'activité. Les fabricants de matelas haut de gamme peuvent-ils offrir une sorte de « sommeil as-a-service » ? Les fabricants de kiosques bancaires peuvent-ils offrir un « guichet as-a-service » ? Les fabricants de moteurs un « couple as-a-service » ? Les fabricants de pompes un « volume as-a-service » ? Vous comprenez l'idée. Certes, cela peut faire sourire, mais soyez certain que les concurrents de votre secteur envisagent déjà de commercialiser leurs produits en tant que services. Ne vous laissez pas distancer.

La vision de Lexmark de la transformation en tant que service est à la mesure de ces tendances du marché. Elle suit l'idée que, pour adapter un modèle d'entreprise sous forme de service, il faut qu'une organisation entreprenne sa transformation numérique. C'est ce que nous avons vécu au cours de notre propre transformation, lorsque nous sommes passés de l'état de fabricant de produits à celui de fournisseur de résultats. Ce qui est certain c'est que vous ne pouvez pas ignorer certains niveaux de maturité au cours de cette transition. On peut tirer des leçons critiques à chaque étape. Cependant, vous pouvez apprendre pour avancer plus vite.

Nous œuvrons pour aider les organisations à se développer encore plus vite en profitant de l'expérience et des technologies que nous avons mises au point en tant que fournisseur précurseur de produits IoT as-a-service. Ce travail nous a permis d'élaborer des outils, des normes, des méthodes et des modèles de gouvernance pouvant servir de tremplins pour aider d'autres fabricants à réussir leur transformation.

Êtes-vous prêt à accélérer le changement de commercialisation de vos produits ?

Andy Kopp est le directeur des produits de transformation de Lexmark. Pendant près de 20 ans, il a façonné son expérience dans les domaines de l'ingénierie de production, de la gestion des opérations et des technologies informatiques et opérationnelles chez McDonnell Douglas (avant Boeing), Ford, Eaton et Lexmark. Il a ensuite ouvert un cabinet-conseil avec Atos, qui a évolué vers le numérique pour l'intégration des systèmes en Amérique du Nord. En 2018, Andy Kopp est revenu chez Lexmark au poste qu'il a préparé tout au long de sa carrière : responsable de l'architecture d'entreprise et des pratiques de transformation numérique de Lexmark.